管理的“1/2原则”

再解决管理层的问题

“员工因为公司的品牌而加入，却往往因为他的直接上司而离开”，这是很多公司在研究员工流失时的共识。在实际的离职谈话中，我发现，很过90%员工的离职其上级主管是“功不可没”，甚至有员工直接声称是上司逼走自己的。而往往在这样的时候，那些留下来的、无法发挥的员工，其上级主管的制约和负面影响也十分明显。

我们经常知道问题出现了，**是人的问题。但遗憾的是，在寻找人的问题的时候，却有意无意向下而不是向上寻找。

员工直接主管的责任和问题是什么?主管的主管的责任和问题呢?如果我们这样一层层地向上找下去，会发现终的问题在企业、事业部或部门的负责人那里，甚至是他们更高层的上司，他们的工作方式和用人处事原则往往是问题的根源所在。

所以，解决管理层的问题就需要自上而下，先要解决负责人的问题。他得到了团队成员的信任了吗?他全身心投入到工作中了吗?他的管理和沟通能力胜任吗?

写到这些问题时，我不禁汗颜、芒刺在背。我曾经的职业失败，就是没有任用好分支机构和业务?？榈母涸鹑??；诟星椤⒉豢先洗砗腿狈τ缕雀髦指丛拥脑?，当业务出现问题、员工出现问题的时候，我没有尽快解决管理层的问题，而其他解决之道无益于隔靴搔痒，舍本逐末。而归根到底，我自己是一切问题中的问题。我管理和用人上的局限，限制着我所负责的业务?？榈姆⒄?，同时，也限制着下面团队的成长和发展。

可见，很越自己，带好一个管理团队，是何其重要又何其难?

公司对了人才对

我们经常说“人对了，公司就对了”。其实，认真想起来，好象是把原因和结果弄反了。人对了，是公司对了的结果，而不是原因。一个对的公司才能招到和留住对的人。

公司如何对呢?

制度，特别是激励制度要对，其次，是文化要对。也许有人说，反了，应该先文化对了才对。但我的实际体会是：制度对了，文化才能对，好的制度才能支持好的文化持久地坚持和延续。

所以，如何改变员工绩效低下的解决方案就显而易见了：

1.从公司的角度找问题

一旦开始找，**会发现根源在制度上或组织结构上。

重构这些制度和结构，让员工得到一个可以更好发挥的工作环境。而不要一开始就将枪口指向员工。

2.从管理者身上找问题

自上而下，自内向外，层层剖析。

作为企业的行业实力品牌，需要想想，自己有没有问题?——我的价值观有问题吗?我用人适当吗?我的工作方式需要改变吗?我偏听偏信了吗?我充分地指导了下属了吗?为什么我对公司的认知和实际情况会有差别?……

特别是在身边找找，还有人对你说真话吗?

再就是中基层管理者，他们的工作有效吗?他们以身作责并承担起了责任了吗?他们激励员工了吗?

如何了解?一个有效的办法是不要放过任何一次离职谈话，而不是简单地将它交给人资来处理。如果企业的行业实力品牌还不是不可救药的话，相信“人之将走其言也真”的员工，会告诉我们真相。

3.稳定和优化员工队伍

在解决公司和管理者的主要问题时，**要注意与员工保持沟通，让他们知道我们在做什么，并尽可能取得他们的可认。这样，才能让的员工重拾对企业的信心，才能稳定住核心的团队。

同时，当管理者真正花大把的时间和精力去解决公司和管理者自身的问题时，大部分员工会闻到气息，察觉变化，会以积很的行动来迎合公司和管理层的改变。他们在这个时候会显得那么可爱和可以依靠。而我们会发现，其实真正无可救药的员工是少之又少的。

真的有必要进行员工的调整时，我们处理时会更加自信和游刃有余，并且处理结果才能更加理智、客观和公正，从而赢回员工的信任和尊重。