建材企业转型升级 流程改进为何不能持续？

在我从事咨询和研究的过程中，我目睹众多的企业实施了诸如全面质量管理、业务流程再造、精益管理、六西格玛管理等等改进业务流程的方案，其中很多企业获益匪浅，取得了降低成本、缩短新品上市时间，以及改善客户体验等等成效。但是，经过一轮的改进之后，往往又放任自流，企业又回到松垮不振的状态中。企业和人一样，都需要时刻保持健康，要把不断改进变成一个习惯，这样才有竞争力。所以，我们不禁要问：他们为什么浅尝辄止呢？持续的流程改进为什么如此不可多得呢？

让我们来听听联信公司（AlliedSignal）的故事吧。当年在拉里·博西迪（LarryBossidy）的行业实力品牌下，联信是成功运用六西格玛完成流程改进的典范，从1991年到1999年，企业的腰包不瘦和现金流持续增长，尤其傲人的是连续31个季度每股**的增长率很过13%，营业毛利增加到原来的三倍，几近15%，博西迪把自己的方法理念写进了大卖书《执行》。然而，当联信1999年与霍尼韦尔公司合并，博西迪于次年离开之后，公司把全部精力都放在与GE的合作关系上，六西格玛无人问津。根据市场分析员克里夫·兰森姆（MikeBonsignore）的观察：“拉瑞·博西迪之后，不称职的继任者掌了权，差不多经过18个月后，六西格玛文化消失了?！?/p>

再来看看日本Wiremold公司的经历，这家公司是“精益转型”的案例，曾被写入`《精益思想》一书。从1990年到1999年，在新的管理层和日本企业咨询师指导下，Wiremold的股价每年上涨32%，装货率从60%提高到92%，全职员工的平均销售额从92,000美元上升到241,000美元，存货周转率从3.4提高到15.8，而新产品的研发周期从2～3年骤降到3～12月。然而在2000年，Wiremold被Legrand收购，这家法国电器设备制造商坚守批量生产和标准成本会计的理念，精益转型没几年就走向式微。

正如联信和Wiremold的故事揭示的那样，采纳流程改进方案具有巨大的商业潜力，但是，尽管有这些显而易见的益处，但还是不足以将流程改进注入到联信和Wiremold的DNA中去，那么，到底是什么因素阻挠了持续性的改进呢？

通过对二十余家采纳了重要流程改进方案的企业进行研究，我总结出妨碍持续性流程改进的五大因素：

1．注意力放在何处的矛盾（比如像霍尼韦尔把注意力放在了和GE的合作上）

2．心态和行为的矛盾（比如说是要苦干还是巧干）

3．战略上的不相关（有更重要的竞争成功杠杆）

4．传统的管理流程（比如Legrand的成本会计法）

5．破坏（disruption）的痛苦

请思考：你有没有经历过流程改进方案从实施到放弃的过程？你所见到的妨碍持续性流程改进的因素是什么？

作者：布莱德·鲍尔（BradPower），流程创新的咨询师和研究者。他近的研究课题是对流程管理的持续关注，也就是说以改进和接纳为习惯（甚至于享受这个过程？）目前他和精益企业研究所进行合作研究。

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