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小本转型期门企的对策 重视品牌、渠道及经营管理
2013年07月01日 16:50 来源：互联网善于经营管理、运作品牌营销的木门企业能挖掘契机;相反，则视机会为?；硎Я蓟?。在木门转型期，从战略高度重视品牌、渠道及经营管理，将是企业的当务之急。
有业内人士预计，2010-2015年间，中国木门品牌区隔开始明显，数家当前走在行业前列的品牌，将“甩远”众多杂小品牌，形成“分水岭”。
目前，中国木门业一、二、三线阵营已“显山露水”，一个企业需从产值、规模、营销网点、经营管理水平、品牌影响力、消费者反响几个方面衡量。
一线品牌渐呈各省市之势，正四处跑马圈地，从区域到各省市，从一线城市到二线城市，这类木门企业的经营管理和品牌营销都具有**水平。二线品牌有**实力及经营管理水平、品牌营销能力，是区域强势品牌，具备各省市扩张能力。三线仅是区域圈点，品牌营销、经营管理水平较差，这类企业需苦练内功，在人才、技术、生产、管理、品牌规划、营销等方面都需要提高。当前来看，初步形成“三阵营”格局：
转型期的门企需重视品牌、渠道及经营管理
实力阵营：该类门企成长多年，有**经销渠道和实力度，需二次品牌升级和突破现有经营瓶颈。比如等，虽然他们各省市布点，但行业整体“划江而治”的格局尚未改变(北方门厂少有越过长江发展区域网点，南方跨过北方稍微多点)，真正成型的各省市性品牌暂缺，这也是很多跨业资本介入的主要原因。
第二阵营：近年迅猛发展，拥有相当的渠道，但品牌经营尚欠缺规划，有待整合。该阵营一般是成立时间较长、稍有**规模的木门老企业，也包括由其他行业转型过来，尤其是家具与防盗门企业。月产在2000-4000套之间，也有少部分在6000套左右，实木门在1000套-1500套之间，属区域强势品牌。
第三阵营：成立时间久，积蓄**的渠道资源和某些特色产品，工厂规模不大，设备一般，但有意扩大市场，夫妻店居多，但管理粗放，销售量有限，公司品牌尚未定位，并欠缺VI规划，月产700-1500套，该比例较大。
在木门产业 现有阶段，逆水行舟，不进则退。二线欲挺进一线，三线欲挺进二线，要想不被挤出市场，靠传统的、缺乏科学规划的、自由散漫式经营，已不可能获得长久发展，将有被淘汰出局的危险。因此，把产品与服务做扎实，适时引入专职品牌规划，是其不二选择。
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