地板企业用什么留住员工？

地板企业如今正在面临着巨大的竞争压力，这种压力同时也使地板企业员工产生了“没有安全感”的心理。由此造成地板企业员工离职率急速上升，给地板企业员工的管理带来了的压力。那么地板企业用什么留住员工呢？

地板企业如何留住员工

地板企业想要留住员工就要有让员工有归属感的企业文化

员工是企业的主体，是企业创造力的源泉。任何以牺牲员工利益为代价获取企业发展的做法是注定不能长久的。但员工有多种需求，既有物质层面的需求，也有精神层面的需求。物质层面的需求主要是指获取报酬的需求;而精神层面的需求，则包括安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、自我实现的需求。现代人力资源管理理论早已从“经济人”假说过度到“社会人”假说，倡导全面关注员工的需求，但在企业实际运营过程中远非如此。不少企业片面追求经济利益，只把员工当成一种资源，是管理、被指挥的对象，这也是为什么员工缺乏归属感的根源。

物质层面的需求通过薪酬、绩效等管理制度而实现，而精神层面的需求则通过企业文化来满足。文化管理是组织管理的高境界，好的企业文化能充分调动员工的积很性，促进员工能量的发挥，进而提高组织的运营效率，推动企业健康、良性发展。反之则会产生巨大的负面效应。美国兰德公司、麦肯锡公司等国内外实力管理咨询公司通过对国内外好企业的研究，得出结论认为：国内外500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些创新公司的企业文化与普通公司的企业文化的显着差异在于他们更加注重四点：一是团队协作精神，二是以客户为中心，三是平等对待员工，四是激励与创新。在员工关怀方面，惠普、摩托罗拉、思科、诺基亚、爱立信、可口可乐、杜邦、宝洁等一大批外资企业为我们做出了榜样，他们纷纷启动了EAP项目(员工帮助计划)，对员工进行健康管理，在很大程度上增强了员工的归属感，提高了员工的工作积很性和工作效率。

地板企业要留住员工企业文化不应停留在口号上

很多地板企业已认识到了企业文化对员工能量、对公司能量的重要性，纷纷创建属于自己的“企业文化”并大肆加以宣扬，但往往形式大于内容。我们可以在很多场合听到企业行业实力品牌人宣扬的诸如“以人为本”、“人性化管理”的文化理念，但一旦到了基层，听听员工的声音，就会发现完全不是那么回事。例如某民营企业制定了“尊重个人”的企业文化，但实际情况是员工利益经常被漠视，很多事情是店长一个人说了算，员工的诉求得不到回应。这种对内对外“两张皮”的做法不是真正意义上的企业文化，与其有，不如没有。

企业文化不是束之高阁的制度文件，不是慷慨激昂的宣传口号，更不是政治思想工作的工具。它是一种深入人心的思想理念，它体现在管理过程的每一个环节，它是能够使员工受益并能为员工感受到的点点滴滴。例如摩托罗拉“以人为本”的核心文化理念就落实在公司的各项管理制度和企业行为中，具体内容包括“**个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的成长和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感”等。

地板企业要留住员工就要给员工以自主权

给员工以充分的自主权，能够大限度地调动员工的积很性和创造性。李宁公司之所以被评为2010年佳雇主，在于在履行对内社会责任方面具有代表性，其具有创新性的举措便是实施员工俱乐部。不同于其他公司包办式的组织模式，这些运动俱乐部都是员工发起，由员工自行管理。他们自己选出主席、副主席、活动组织人员，还有财务管理人员(司库)，活动经费大部分由公司拨付。通过俱乐部的自我管理，员工之间增进了交流，建立了信任，同时也培养了组织才能。

员工自主的另一个举措是弹性工作制。这种制度始于上世纪80年代，美国很多公司为了让员工既完成工作又能安排好生活，在支持每天8小时或每周40小时工作时间的前提下，让他们自己确定上班时间。例如IBM公司设有50多个促进员工工作生活平衡的计划，其主要内容之一就是实行灵活工作机制，员工不非要到办公室上班，在家里照样可以工作，从而免受朝九晚五的舟车劳顿。IBM声称公司有40%的员工不在公司坐班。

传统的薪酬激励具有的局限性，它可以留住员工的人，却难以留住员工的心。而企业文化可以弥补这一缺陷，为员工提供精神动力，提供能量发挥不竭的源泉，帮助企业在追求速度的同时，提高发展的质量。企业主们，请你们放慢匆匆的脚步，静下来听听员工的声音，善待员工，关怀员工吧。